Da saßen wir also, eingesperrt in der Hölle eines kargen Konferenzraumes. In der Tischmitte ein Team aus Getränken in Kleinflaschen, drumherum wir: das Team. Es galt, ein neues „Format“ zu ersinnen.
Ich zeigte halb auf, räusperte mich in eine Gesprächslücke hinein, trug vor, verhaspelte mich. In meinem Kopf hatte die Idee besser geklungen.
Schließlich sagte eine Kollegin, die wir hier mal Caroline nennen: „Hm.“
Und Carolines ambitionierte Kollegin Linda rief: „Ich habe es.“ Sie erzählte etwas. Ich war mir nicht sicher, was ich davon halten sollte. Dachte nach, hielt es zunehmend für Quatsch, während der Praktikant einen Begeisterungsanfall bekam. Ich sagte: „Aber…“
„Ey, Linda, super“, meinte Caroline. „Awesome.”
Ich schwieg.
In der Arbeitswelt gibt es heute einen Glaubenssatz, der nicht zu hinterfragen ist: Gemeinsam sind wir stark. Gemeinsam sind wir höher, schneller, weiter, Leistungsträger, Hoffnungsträger, Frühaufsteher. Teamarbeit gilt als das Seligmachende. Einer Befragung des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung zufolge nutzten 2009 gut 60 Prozent der Industrieunternehmen in Deutschland irgendeine Form der Gruppenarbeit. In den Achtzigerjahren waren es zehn Prozent.
Teamfähigkeit ist heute die Schlüsselqualifikation schlechthin. Eine Unternehmensbefragung des Deutschen Industrie- und Handelskammertages aus dem Jahr 2015 zeigt, dass sie unter den Anforderungen an Bachelor-Absolventen an oberster Stelle steht: Für 72 Prozent der Firmen ist sie eine unverzichtbare Eigenschaft eines Bewerbers – weit vor dem Fachwissen.
Schon in der Schule wird uns der Teamgeist eingeimpft. Meine Geschichtslehrerin zwang uns, Texte über Preußens Militarismus in Gruppenarbeit zu einem Referat zu verwandeln. Wir schoben die Tische zusammen und rücküberführten den Auftrag augenblicklich in Einzelarbeit, indem wir den Text ohne Rücksicht auf Sinnzusammenhänge in gleichlange Teile portionierten, die wir zum Stichpunktebilden untereinander aufteilten. Über die wirre Powerpoint-Präsentation schüttelte unsere Lehrerin nur den Kopf.
In der Uni predigten die Dozenten mit zunehmender Dringlichkeit, je näher die Klausur rückte: Bildet Lerngruppen! Meine Lerngruppe begann ihr Werk stets mit einem ausgedehnten Mensabesuch, der nahtlos in den Nachmittagskaffee überging, bis die Sonne unterging. Die Arbeitsblätter löste man zu Hause.
Forschung zeigt, wie schlecht Gruppen in Wahrheit oft ihre Aufgaben erledigen
Es ist nicht ganz einfach zu ermitteln, woher der Team-Boom eigentlich kommt. Aber schnell stößt man auf eine Forschergruppe vom Massachusetts Institute of Technology (MIT), die Anfang der Neunzigerjahre die Automobilindustrie regelrecht erschütterte. Amerikanische und europäische Hersteller standen damals vor einem Rätsel: Wie konnte es passieren, dass der unbedeutende japanische Mitbewerber Toyota innerhalb so kurzer Zeit zum Weltmarktführer aufgestiegen war? Die MIT-Forscher durchleuchteten die Produktion der Japaner und fanden das angebliche Rezept: Teams.
Europäische und amerikanische Konzerne waren lange der Philosophie gefolgt, die Arbeit immer weiter zu spezialisieren. In den Entwicklungsabteilungen entwarf jeder Ingenieur nur ein Teil des Autos, in der Fertigung war jeder Arbeiter für einen kleinen Teil der Montage zuständig. In den japanischen Werken waren Arbeiter, Entwickler und Qualitätswächter zu ständigem Austausch angehalten. In Europa und Amerika stöhnten die Monteure über die schwer zu konstruierenden Ideen der Ingenieure, in Japan sollten sie darüber sprechen, wie ihre Arbeiten sich besser ergänzen könnten. So ließen sich schneller und fehlerfreier neue Modelle auf den Markt bringen.
In ihrer Studie nannten die MIT-Forscher eine Zahl, die westliche Konzernlenker alarmierte: 69 Prozent der Beschäftigten in den Autowerken Japans seien in Teams organisiert, in Amerika und Europa nur 0,6 Prozent. Seither greift auch hier das Teambuilding um sich, nicht nur in der Autoindustrie. Die Kreativ- und Wissensbranche griff den Gemeinschaftsgedanken ebenso begierig auf, zumal das Internet vermeintliche Wunderwerke der Schwarmintelligenz wie Wikipedia als Referenzobjekte hervorgebracht hat. Dabei sind die in Wahrheit oft, wie die Autorin Susan Cain in ihrem Buch „Still“ schreibt, eher aufgetürmte und aufeinander aufbauende Einzelarbeiten. Genau wie der Erfolg der japanischen Autoindustrie womöglich weniger mit ihren Teams zu tun hatte als mit deren straffer Führung.
So werden wir heute ständig zur Kollaboration angehalten. Und das völlig ohne jedes kritische Hinterfragen. Niemand überlegt, ob die Voraussetzungen für eine gelingende Gruppenarbeit überhaupt erfüllt sind. Oder wie dieses Zusammenarbeiten gestaltet werden müsste, damit es effektiv ist. Die Gemeinschaftsarbeit ist zu einer Teamideologie geworden.
„Trottel-Effekt“ nennt man die Reaktion von Gruppen auf Faulenzer: Am Ende faulenzen alle, um nicht der Depp zu sein, der alles macht
Zuhauf zeigen Forschungsbefunde, wie schlecht Gruppen in Wahrheit oft ihre Aufgaben erledigen. Manche dieser Forschungen sind schon uralt: Ende des 19. Jahrhunderts beobachtete der französische Agraringenieur Maximilien Ringelmann, dass zwei Pferde vor einem Wagen keineswegs doppelt so stark wie eines sind. Sie waren zu zweit sogar schwächer. Ringelmann wiederholte die Versuche mit Menschen und stellte fest, dass sie beim Tauziehen in der Gruppe weniger fest zupacken als einzeln. Weil sie sich koordinieren müssen. Aber auch, weil die Anstrengung des Einzelnen im Ergebnis untergeht und jeder einen Anreiz hat, sich auf die übrigen zu verlassen. Soziales Faulenzen nennen Forscher das heute. Als Trottel-Effekt bezeichnen sie die Reaktion der anderen auf die Faulenzer: Sie faulenzen auch, um nicht der Depp zu sein, der alles macht.
Sozialpsychologen haben herausgefunden, dass Gruppenarbeit ungeeignet ist, um neues Wissen zu schürfen, weil die Mitglieder dazu neigen, sich über das auszutauschen, was ihnen allen bekannt ist – „shared information bias“ nennen die Forscher diesen Effekt, die Verzerrung der Wahrnehmung in der Gruppe durch die Überpräsenz des Gemeinsamen. Belegt ist auch, dass Gruppenmitglieder einander zu extremen und mitunter dummen Entscheidungen anstacheln, weil die Bedenkenträger aus Angst vor Ächtung lieber still bleiben.
Eine der beliebtesten Formen der Teamarbeit und ihr wohl größter Fehleinsatz wurde 1939 in einer amerikanischen Werbeagentur geboren. In diesem Jahr lud Alex Osborn seine Kollegen erstmals zum Gruppendenken ein. Einer der Werber sagte, die Sitzungen seien so, als würden sie gemeinsam mit ihren Gehirnen auf ein Problem einstürmen. Brainstorming hießen die Treffen der Werber fortan, und auf den ersten Sturm folgten hunderte weitere. In einer Sitzung feuerten zehn Leute in 90 Minuten 87 Ideen für eine neue Drogerie ab, eine andere Schlacht brachte 45 Vorschläge für einen Haushaltsgerätehersteller, in einer weiteren Session schossen den Mitarbeitern 124 Einfälle aus dem Kopf, wie man mehr Wolldecken verkaufen könnte. Agenturchef Osborn fasste seine Erfolgsrezepte 1948 in einem Buch zusammen, das gleich zur Business-Bibel avancierte. Seither wird rund um den Globus gebrainstormt, was das Zeug hält. In Deutschland schaffte es das Brainstormen als Verb sogar in den Duden.
Dabei ist wissenschaftlich erwiesen: Ideenfindung in der Gruppe klappt nicht. 1963 ließen Forscher die Mitarbeiter eines Industrieunternehmens einzeln und im Team Ideen entwickeln. Das Ergebnis: In Einzelarbeit kamen mehr Einfälle zusammen – und sie waren besser. Dass Gruppenarbeit die Ideenfindung hemmt, bestätigen Studien seither immer und immer wieder: Man vergisst beim Zuhören, was einem selbst gerade durch den Kopf ging. Oder scheut sich schlicht, es vorzutragen.
Dummerweise haben die Brainstorming-Beteiligten selbst oft einen anderen Eindruck von ihrer Gruppenproduktivität. Experten wie der Münsteraner Professor Guido Hertel sprechen daher von einer „psychologischen Täuschung“: Man hört in der Runde die Vorschläge der anderen, auf die man selbst nie gekommen wäre, und gewinnt damit den Eindruck, erst zusammen besonders kreativ zu sein. Ideenfindung in Einzelarbeit vermag dieses Gemeinschaftsgefühl schwer hervorzurufen.
Ohnehin ist es verdammt schwierig, die Teamillusionen zu hinterfragen, ohne als der Dumme dazustehen. Dann und wann mag man die Ahnung verspüren, dass die viel beschworene Lerngruppe vielleicht nicht der optimale Weg der Klausurvorbereitung ist und große „Formate“ nicht unbedingt gedeihen, wenn man in einem Konferenzraum aufeinander hockt. Aber da der Gruppengedanke als das Gute schlechthin gilt und selten beachtet wird, dass Teamarbeit nicht für alle Aufgaben sinnvoll ist und auch nur dann, wenn zum Beispiel die richtige Form der Motivation vorhanden ist und die Team-Zusammensetzung stimmt, sucht man das Unbehagen eher in sich als in der Situation. Müsste ich vielleicht offener sein? Mich einfach mal auf die anderen einlassen? Vielleicht ist Lindas Idee ja wirklich „awesome“ und ich kapier‘s nur nicht.
Vielleicht liegt darin ja auch eine Erklärung für das Rätsel, warum jedes Jobinserat Teamfähigkeit verlangt, obwohl niemand so recht erklären kann, was darunter eigentlich zu verstehen ist. Einfach nur, dass man sich nicht wie ein rücksichtsloses Arschloch verhalten soll? Wäre das nicht zu trivial als Antwort auf die Frage nach dem Wesen dieses Buzz-Worts der modernen Personalbeschaffung?
Dass Arbeitgeber Teamfähigkeit derart explizit einfordern, hängt eher wohl damit zusammen, dass sie zunehmend Dinge in die Gruppenarbeit delegieren, die dafür nicht geeignet sind. Sie erfinden deshalb eine neue ominöse Zauberanforderung, die Mitarbeiter zu erfüllen haben. Damit betreiben sie unter der Hand die Schuldumkehr: Wenn die Gemeinschaftsarbeit missglückt, liegt es eben nicht daran, dass sie von vornherein eine dumme Idee war. Es liegt nun an der mangelnden Teamfähigkeit des Einzelnen. Die Probleme lassen sich leicht zum Persönlichkeitsmanko individualisieren, ohne dass man noch nach den strukturellen Ursachen fragen müsste.
Kritik am Teamgeist isoliert. Und sie führt leider schnell zu Missverständnissen. Eines lautet: Wer die Kollaboration nicht mag, plädiert für Alphatiergehabe und Ego-Kult. Und es gibt tatsächlich eine breite Tradition der Teamkritik, die in der Gruppenarbeit eine Art Sklavenmoral wittert, die nur dazu dient, das einzelne Genie in seiner Kraft und Herrlichkeit niederzuhalten.
In der Gruppe werden die Leisen leiser und die Lauten lauter
Dabei ist es keineswegs so, dass aus der Skepsis gegenüber der Teamarbeit automatisch die zweifelhafte Sehnsucht nach dem Übermenschentum sprechen würde. Zumal die Gegenüberstellung vielleicht so noch nicht einmal stimmt. Interessanterweise erleben wir ja parallel zur Konjunktur der Teamarbeit eine Überhöhung des Einzelnen. Der Kultursoziologe Andreas Reckwitz, dessen Buch über die „Gesellschaft der Singularität“ bei Angehörigen der Kreativberufe gerade sehr angesagt ist, weist darauf hin, wie erfolgsentscheidend die Inszenierung der eigenen Besonderheit gerade in Kreativberufen ist. Aber jede Inszenierung braucht ihr Publikum. Teamdenken ist insofern wie ein Verzerrer, der die Überschätzung Einzelner begünstigt: In der Gruppe werden die Leisen leiser und die Lauten lauter.
Man ist auch nicht zwangsläufig ein störrischer oder kratzbürstiger Zeitgenosse, nur weil man nicht augenblicklich Juhu schreit, sobald der Chef die Abteilung zum Brainstorming zusammentrommelt. Seinen Mitmenschen kann man durchaus mit Freundlichkeit begegnen, ohne sie in jeden Mikroarbeitsschritt involvieren zu wollen. Doch wer solche Gedanken äußert, dem droht das Verdikt der Teamunfähigkeit, das Todesurteil der modernen Arbeitswelt.
Was also tun? Teamarbeit abschaffen, Kampagnen starten, Plakate kleben, jede Zusammenarbeit verweigern? Eher nicht. Denn manchmal funktioniert sie ja wunderbar und macht Spaß. Wir müssen sie nur schärfer hinterfragen. Hat jemand vielleicht eine Idee, wie das besser gehen könnte?
Am besten setzen wir uns mal zusammen und brainstormen.
